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亚马逊的招聘：Barraiser制度
传统招聘的局限性：随意和偏见。传统招聘流程典型弊端包括缺乏准备，即使是聪明的招聘官可能也会随意问一些没有目标的问题；第二个常见的问题是偏见，人们都会倾向于招聘跟自己背景相似的人（都是下意识的）。红杉资本相关数据显示，硅谷创业企业需要花费990小时招聘12个工程师，也就是超过80小时/招聘员工，实在是不小的时间成本。
亚马逊BarRasier制度的诞生。谈起亚马逊招聘，应该是那些随机的“脑洞”问题——比如洛杉矶机场LAX每年要运送多少乘客？这些问题能够测试一名面试者的即时反应能力，但是对于他们是否适合公司文化和组织文化，却没有多少帮助。随着亚马逊规模不断增长，越来越需要一个能够规模化的招聘制度保障公司运行，这时候BarRaiser制度应运而生了。顾名思义，BarRasier（raisethebar，不断提升标准，符合亚马逊的价值观）即是一种招聘制度，也是一类招聘官的标志统称，这些招聘官会经过一系列标准训练，在亚马逊整体招聘过程中起到举足轻重的作用。BarRaiser没有额外的工资，但会在内网系统中有个特别的logo标志（荣誉称号）。
具体来看，亚马逊的招聘流程可以分为以下几步：
JobDescription：这块核心不同是亚马逊的JD不是HR部门来写，而是招聘部门主管来写。
Resumereview：通过建立筛选合适人选，如果目标人选被筛掉，要考虑JD是否书写正确。
PhoneScreen：招聘部门主管会用45分钟左右时间来问一些事先设定好的Bahaviour问题，主要目标是筛选符合亚马逊核心价值观的员工。后15分钟会让候选者提问。一般来讲，这步为25%。
In-HouseInterviewLoop：5-7小时的on-site面试，需要通过7名左右面试官面试，必须通过的有招聘部门主管，HR主管和Barraiser。需要避免与目标职位低超过一级的同事作为面试官，且需要避免出现未来下级面试上级的情况。
Writtenfeedback：包含是否招聘的选择，必须在面试后尽快填写（经常在15分钟以内），以保证反馈完整性。
DebriefHiringmeeting：这个会议目标就是决定是否招聘，招聘员工的主管拍板，但需要Barraiser通过。后者很少用一票否决权，在亚马逊内部调研过，在4000例招聘过程中，仅有3例BarRaiser否定招聘的情况。
Referencecheck：部门主管会打电话给推荐者进一步确认候选人情况，不过这步现在不怎么用了。
Offerthroughonboarding：一旦offer通过，候选人应聘部门主管会亲自打电话offer这个机会，要知道招聘是双向选择过程，的候选人往往有多个选择。
亚马逊的组织指导——SinglethreadedLeader（专项领导制度）
规模永远是效率的敌人。亚马逊从1994年开始展现出了持续惊人的增长，背后与之而来的是组织的极速膨胀，组织之间互相依赖的关系与日俱增，公司同事花在同步、协同上的时间越来越多，效率越来越低。亚马逊遇到的问题，似乎是所有成长期公司都会碰到的问题。作者Colin在亚马逊曾经带领团队开发一个AmazonAssociates的项目，主要目的是让其他网站搭载亚马逊商品，然后平台给予CPS分成。在这个系统开发过程中，就遭遇了代码端协同（每一次改动要和其他部门同步，避免出现系统瘫痪），数据端协同（相关开发数据需要层层批准），整个开发效率很低。
解决方式不是更好的协同。面对这种问题，天然想法是增加同步和协同的频率，但亚马逊不满足现状，他们觉得团队之间的协同不需要改善，而需要取消。JeffBezos应用API概念来描述不同团队之间的关系，他觉得理想关系应该是每个团队都将自己的职能模块化封装，不同团队之间是松的配合关系，而不需要紧密的联系，这样每个团队都有充足的自主权和创新效率。
个解决方案NPI（NewProjectInitiatives）。简单来讲就是亚马逊内部产生NPI流程，主要目的就是对于内部项目进行公司范围的优先级排序。每个团队需要提前准备NPI项目申请书，包含项目简介，需要协同的团队，P&L等等，这里面难的是提前预测用户的需求，所以经常项目组给出的预测都是很宽泛的，比如投入资金范围是400万到2000万美元。总而言之，NPI项目设计程序繁琐，评估困难，在亚马逊内部并不被喜爱。
第二个尝试是Two-pizzaTeam。在Bezos看来，与其绞尽脑汁想着怎么加深协同，比如思考如何从根源上取消它们。他认为可以把软件工程师团队划分成更小的独立团队，互相之间不需要协同。终，亚马逊形成了Two-pizzateam的理论，主要包含以下几个要素：
规模：必须小于10人；
自主权：在职责范围内说了算；
评价：Fitnessfunction会作为持续评价团队进展的核心方法；
即时监测：进展即时监测；
Owner：是职责范围内责任人；
领导要称职：各方面都能够领导这样独立团队，包含招聘能力等
自我造血：能够自负盈亏
需要S-team事先批准。
Twopizzateam方式遇到的挑战。开始，两个pizza团队方式在软件工程、产品设计等团队施行，但自始至终这个方案并未渗透到亚马逊各个部门，比如零售团队，HR团队，法律团队等都没有使用，后者其实互相之间的依赖本来就没有那么强。此外，FitnessFunction是评价独立团队工作效果的核心，但如何定义一个佳的FitnessFunction却成为了难点。此外，独立团队对于领导的要求也比普通的更高。后，很多时候其实需要比两个pizza更大的团队，慢慢亚马逊发现其实领导能力在其中起到关键作用，而不是简单的组织形式。
SingleThreadedLeader（专项领导）。在一系列实践中，亚马逊发现采用专项领导的方式是解决一些跨部门协同重要问题有效的方式。比如FBA（FullfillmentByAmazon）这个项目开始提供给商家使用亚马逊物流基础设施的服务，零售和物流团队都觉得这个想法很好，但至少有1年时间没有人真正负责，项目进展缓慢。2005年亚马逊为FBA任命了一个专项VP，终2006年9月其成功推出，成为亚马逊飞轮中重要一环。实际上，亚马逊在之后数字化等重要新业务布局中，都采用了专项领导的方式
